La reconnaissance comme moteur de performance : l’histoire de Margaret

Christine Bénard, forte de plus de 20 ans d’expérience dans la direction de grands sites industriels et aujourd’hui Senior Advisor chez Sociabble, partage dans cette série d’articles des histoires marquantes vécues sur le terrain. À travers ces récits, elle explore les leviers clés de l’engagement en entreprise et imagine comment, avec les outils d’aujourd’hui – notamment Sociabble –, ces dynamiques auraient pu être amplifiées. Après les histoires de Pierrot, en mission en Roumanie, et de Jean-Marc, l’opérateur musicien, découvrez aujourd’hui celle de Margaret.

Margaret, la « MacGyver » des lignes de production

Margaret était une opératrice d’une cinquantaine d’années, affectée à une ligne d’assemblage PSA sur le site de Valeo à Nogent le Rotrou qui fabriquait des appareils de climatisation et de chauffage. Une vraie « MacGyver » de la production.

Margaret avait du charisme et entrainait l’ensemble de l’équipe par son leadership naturel. Quand j’allais dans l’usine, j’aimais passer la voir. Sur toutes les lignes de production, il y a bien sûr des aléas, des irritants, mais sur cette ligne en particulier, chaque problème était une occasion de se dépasser et de faire jouer sa créativité pour trouver une solution.

Souvent quand il y a un problème technique, les opérateurs font appel au superviseur et/ou à l’équipe de « process engineering ». Hélas, souvent les sujets s’accumulent et parfois les temps de traitement ne sont pas instantanés. Alors sur cette ligne de production, on ne se contentait pas de signaler le problème ; on prenait plaisir à « trouver des solutions », parfois provisoires et parfois bricolées, mais des solutions immédiates et pragmatiques pour sécuriser qualité, productivité et ergonomie.

Un jour, nous avons reçu la visite du PDG de Valeo. Nous avions choisi Margaret pour lui présenter notre démarche d’amélioration continue. Je crois me rappeler qu’elle a présenté une invention de la ligne pour un support d’un marqueur « point blanc » qui permettait d’aller plus vite pour faire ce point de contrôle, mais surtout sans « tâcher » l’appareil assemblé. En fait c’est un peu loin, c’était il y a 20 ans, mais ce que je me rappelle comme si c’était hier c’est que ce jour-là, Margaret était rayonnante : elle avait délaissé son bleu de travail et s’était mise sur son 31, tellement l’occasion était importante. C’était comme si elle se rendait à une soirée de gala. Pour elle, c’était bien plus qu’un simple échange avec la direction : c’était la reconnaissance de son travail et de son expertise. Elle était fière. Et bien sûr, elle a su expliquer ses améliorations avec un professionnalisme qui a impressionné le PDG.

Ce moment m’a profondément émue. Nous avions réussi avec Margaret, comme avec d’autres, à créer ce cercle vertueux magique : de l’implication, de la responsabilisation et surtout, de la reconnaissance.

Mais comment faire de la reconnaissance plus que des mots ?

Reconnaissance au quotidien : au-delà des mots

Reconnaître, c’est d’abord écouter. C’est aller à la rencontre des collaborateurs, sur leur poste de travail et les laisser parler de leur quotidien et de leurs idées. S’y intéresser réellement. C’est ensuite valoriser les réussites. À l’époque, nous avions mis en place différentes initiatives pour cela.

• Les programmes de suggestions : Inspiré des méthodes Toyota, ce système permettait aux opérateurs de proposer des idées d’amélioration sur la qualité, la productivité et l’ergonomie des postes de travail. Nous étions parmi les meilleurs sites en nombre et en mise en œuvre des suggestions. A mon avis, cela venait du fait que nous avions un processus très rodé, qui incluait « la reconnaissance ». Le CODIR auditait ce processus de façon régulière, ligne de production par ligne de production. Nous avions une grille d’audit en 10 points, et le 10^ème item, c’était « Y a-t-il eu des actions de reconnaissance sur la ligne par le management ? »

• Les awards et les challenges internes : Nous organisions régulièrement des concours et distinctions, comme par exemple : le prix de la meilleure ligne pour les résultats qualité avec à la clé un repas dans un restaurant haut de gamme avec le CODIR pour l’équipe gagnante (et les conjoints/conjointes) ; ou encore, le challenge G-G+ récompensant les meilleures initiatives, individuelles et par équipe, de réduction des coûts. Plus tard, chez Alstom, j’avais créé le programme I Nove You récompensant les meilleures innovations du Groupe (ce programme existe toujours 15 ans après et crée beaucoup d’enthousiasme : les gagnants présentaient leur innovation dans une video qui était diffusée dans tout le Groupe et cela était une grande source de fierté et d’engagement).
• Les journées portes ouvertes et concours de dessins : Les collaborateurs de l’usine étaient fiers de montrer leur travail à leurs proches. Pour l’occasion, nous avions organisé un concours de dessin pour les enfants : « Dessine le métier de papa/maman ». Les plus beaux dessins avaient été imprimés sur de grandes toiles et suspendus dans les allées de l’usine. Un vrai moment d’émotion et une usine rendue plus humaine et joyeuse.

En 2005, nous avions postulé au prix de la meilleure usine européenne décerné par l’Insead et l’Usine Nouvelle. Et nous l’avons remporté ! Pour célébrer cela, j’avais décidé de mettre une grande banderole à l’entrée de l’usine, là où passaient tous les collaborateurs, tous les jours, mais aussi les clients et les fournisseurs : « Meilleure usine européenne : merci à tous les collaborateurs ! ».

Un jour, un dirigeant du Groupe qui était en visite sur le site m’a reproché cette initiative, me déclarant que ça allait donner la « grosse tête » et que « les collaborateurs, pensant qu’ils étaient les meilleurs ne feraient plus d’efforts ». L’histoire a bien sûr démontré le contraire : gonflés à bloc, les collaborateurs, super motivés, ont continué de se battre et de remporter de nombreux business client sur des plateformes très challengées au niveau mondial, notamment contre des sites « low cost » de concurrents.

Aujourd’hui, comment amplifier cette reconnaissance ?

À l’époque, nous faisions de notre mieux avec les outils disponibles. Mais en repensant à l’histoire de Margaret, je me demande : et si nous avions eu Sociabble ?

Aujourd’hui, la technologie permet de transformer la reconnaissance en un véritable moteur d’engagement et de collaboration à grande échelle. Avec Sociabble, l’histoire de Margaret aurait pu prendre une toute autre dimension, en lui offrant une visibilité bien au-delà de son équipe et en favorisant un partage plus large des bonnes pratiques.

1. Des suggestions d’amélioration digitalisées et un suivi en temps réel

À l’époque, les programmes de suggestions fonctionnaient encore avec des formulaires papier et des circuits de validation manuels, ralentissant parfois la mise en œuvre des idées.

Avec Sociabble, Margaret aurait pu soumettre ses améliorations directement en ligne, sans perte de temps :

• Un formulaire numérique simple et accessible : fini le papier ! Margaret aurait pu saisir ses idées directement sur Sociabble, avec la possibilité d’ajouter des photos et des vidéos pour mieux illustrer son initiative.
• Un traitement optimisé via la fonctionnalité Service Desk : les validations nécessaires auraient été automatisées, fluidifiant ainsi le processus et évitant les blocages administratifs.
• Un suivi transparent des demandes : Margaret et ses collègues auraient pu voir en temps réel l’état d’avancement de leurs suggestions et être notifiés dès qu’une décision était prise.

Non seulement cela aurait accéléré la mise en œuvre des idées, mais cela aurait aussi renforcé le sentiment d’écoute et de valorisation des équipes terrain.

2. Une reconnaissance immédiate et élargie

Avec Sociabble, les initiatives comme celles de Margaret auraient pu être mises en avant beaucoup plus rapidement et largement.

• Mise en avant des meilleures idées : chaque semaine ou chaque mois, les suggestions les plus impactantes auraient pu être valorisées sur le fil d’actualité, avec un message du management soulignant leur importance.
• Badges et distinctions : un système de récompenses digitales (badges, certificats, classements) aurait permis de reconnaître instantanément l’implication des collaborateurs.
• Campagnes internes de valorisation : des publications spéciales auraient pu être dédiées aux améliorations terrain, montrant concrètement leur impact sur la production et le bien-être au travail.

Ce type de reconnaissance renforce l’engagement et encourage encore plus d’initiatives, créant ainsi un cercle vertueux d’amélioration continue.

3. Un échange de bonnes pratiques à grande échelle

Avec Sociabble, l’histoire de Margaret ne serait pas restée locale : elle aurait pu inspirer et impacter des centaines d’autres opérateurs à travers les usines du groupe.

• Une bibliothèque interactive d’idées : toutes les suggestions d’amélioration auraient été archivées, classées et accessibles dans une base de données interne, facilitant le transfert des innovations terrain.
• Une collaboration inter-sites facilitée : une autre usine, dans un autre pays, aurait pu s’appuyer sur l’expérience de Margaret pour résoudre un problème similaire.
• Traduction automatique et accessibilité mondiale : les améliorations auraient pu être lues dans la langue maternelle de chaque collaborateur, facilitant ainsi la diffusion des bonnes pratiques à l’international.

4. Un rayonnement externe et une marque employeur renforcée

Avec Sociabble, ces actions ne seraient pas seulement reconnues en interne, elles auraient aussi contribué à valoriser l’image de l’entreprise.

• Les collaborateurs ambassadeurs de leur entreprise : Margaret et ses collègues auraient pu partager leur succès sur les réseaux sociaux, via un simple clic, transformant ainsi ces histoires en témoignages authentiques du dynamisme de l’entreprise.
• Valorisation des métiers industriels : ces contenus auraient changé le regard sur les métiers de la production, en montrant qu’ils sont synonymes d’expertise, d’innovation et de fierté.
• Attractivité des talents : en mettant en avant ces réussites, l’entreprise aurait pu attirer de nouveaux talents, séduits par une culture qui valorise et reconnaît ses collaborateurs.

Reconnaître, c’est construire l’engagement de demain

L’histoire de Margaret illustre une vérité simple : la reconnaissance n’est pas un luxe, c’est un levier fondamental de motivation et de performance. Trop souvent encore, les managers ne prennent pas le temps d’écouter, d’observer, de valoriser.

En partageant ces témoignages aujourd’hui, je rends hommage à ces collaborateurs de l’ombre qui font la richesse des entreprises. J’espère aussi rappeler à chacun l’importance de la reconnaissance, non pas comme un geste ponctuel, mais comme une culture à instaurer au quotidien.